1 Assurez-vous de l’appui d’un consultant avec de l’expérience

La stratégie commerciale qui consiste à passer de la seule vente de produits à la vente de produits et de services représente un bouleversement culturel de fond pour la filière commerciale. En étant conscient de l’importance de ces enjeux, il est impossible de confier cette nouvelle stratégie à la seule direction commerciale. La direction générale doit prendre possession du dossier à travers une ressource externe, en travaillant étroitement avec les hommes du service vente. Le top management doit également s’impliquer fortement dans cette évolution, tant ces changements touchent l’organisation même de l’entreprise. Il faut ainsi nommer un ambassadeur du projet. Idéalement, il ne peut s’agir que d’une personne externe à l’entreprise, senior, capable d’avoir une vision périphérique des divers éléments afin de mener à bien ce vaste chantier. Le consultant s’avère tout désigné pour endosser ce rôle. A lui de se montrer porteur du projet auprès de la direction générale et de la convaincre de sa compétence au poste de chef d’orchestre dans ce dossier, qui va amener l’ensemble de la société à proposer des services additionnels à ses clients.

2 Coacher la filière commerciale à ces changements

Historiquement tournés vers la vente de produits, vos commerciaux délivrent un discours axé sur la technologie. Mais la vente de services exige qu’ils sachent décrypter les besoins de chaque client pour leur proposer un service adapté. Cette vente requiert des cycles plus complexes et demande aux commerciaux de créer des liens avec de nouveaux interlocuteurs chez leurs clients. Si vendre des services consiste à placer un contrat de maintenance en plus du matériel vendu, l’adaptation des équipes commerciales sera facile. En revanche s’il s’agit, de vendre un service périphérique, le contact des commerciaux chez les clients ne sera plus le même. Ce type de négociation s’effectue en effet avec des interlocuteurs de la direction générale du client. Toutes ces évolutions demandent donc une nouvelle approche de la vente, que vous insufflerez à travers des formations mêlant vendeurs et techniciens. Il est aussi utile, par exemple, de faire travailler ensemble des commerciaux grands comptes et des experts d’un secteur d’activité ou d’un produit, pour que les uns apprennent des autres. En analysant vos besoins dans le cadre de cette transition, vous constaterez peut-être que l’ensemble de votre force de vente n’est pas en mesure d’effectuer ce passage. Séparez-vous donc de ceux qui n’envisagent pas de tenter l’aventure. Puis, scindez vos commerciaux en deux groupes: «chasseurs» d’un côté, «éleveurs» de l’autre. Car la vente de services exige d’être en permanence chez le client pour comprendre ses besoins. Expliquez aux «éleveurs» qu’ils n’ont pas à vendre immédiatement, leur mission consistant à rapporter de l’information, à aller à la pêche aux données. Celles-ci vous permettront ensuite de placer des services adaptés aux besoins des clients.

3 Repensez l’organisation de la force de vente

Créer une entité destinée à la vente de services, parallèlement à celle dédiée aux produits, constitue souvent une stratégie payante. Le challenge culturel s’avère en effet si profond qu’il vaut mieux parfois l’isoler, afin d’éviter de déstabiliser trop profondément l’équipe habituée à vendre des produits et performante dans cette tâche. Une entité indépendante aura alors sa propre direction, son propre compte de résultat, son fonctionnement à part entière et ses propres méthodes. Le risque: déconnecter l’équipe «services» du reste de l’entreprise. En réalité le choix de constituer, ou non, une structure indépendante pour la vente de services dépendra de la maturité de votre force de vente dans ce nouvel exercice. Au commencement, une force de vente généraliste plaçant produits et services se cantonnera à des ventes de services basiques (livraison des produits, services liés aux fonctions du produit…). Après quelques mois, pourquoi ne pas la scinder la force de vente en deux et, au sein même de l’équipe «services», attribuer à certains vendeurs le placement des services généraux d’un côté (basiques) et, de l’autre, confier la vente de services spécialisés à des experts. Le troisième niveau de maturité verra de nouveau la réunion de l’ensemble des vendeurs, afin de recréer un seul et même point d’ancrage pour le client.

4 Segmentez vos clients

Pour garantir le succès d’une nouvelle stratégie de vente de services, il est nécessaire de déterminer une cible prioritaire de clients potentiellement intéressés par ceux-ci. Pour commencer, effectuez une segmentation et un ciblage fin de vos clients et prospects. N’hésitez pas à faire appel au service marketing; avec son aide, vous pourrez plus aisément déterminer les contacts intéressés par vos nouveaux services. Dans le même temps, apprenez à vos commerciaux à dire non à leurs clients. En sélectionnant et en ciblant ces derniers, vos vendeurs gagneront du temps. Les clients ainsi triés sur le volet comprendront facilement ce qu’ils ont à gagner en productivité en optant pour votre offre de services. Vous motiverez d’autant plus vos vendeurs en leur montrant que la vente de services n’est pas si complexe, puisque vous aurez sélectionné des clients potentiellement intéressés. Enfin, faites preuve de créativité, par exemple en élaborant des solutions permettant d’analyser la valeur de vos services. Ces véritables outils d’aide à la vente faciliteront la commercialisation de services ainsi que l’adhésion des commerciaux à cette nouvelle stratégie. Convaincus de la relative facilitée à vendre ces services à des clients ciblés, ils se montreront les meilleurs ambassadeurs de votre nouvelle orientation commerciale.

5 Motivez vos commerciaux sur des résutats

Le travail au quotidien et le savoir-faire de vos équipes commerciales évolueront drastiquement avec la vente de services. Impossible, donc, de perdurer avec le même mode de motivation. Il apparaît, en effet, inconcevable de calquer simplement le mode de rémunération produit à la vente de services. A ce stade, impliquez la direction générale pour concevoir avec elle un nouveau système de motivation. Celui-ci devra offrir des primes non plus aux seuls produits vendus, mais aux services placés chez le client. Si votre structure s’articule autour d’une force de vente produits d’un côté et d’une force de vente services de l’autre, mettez en place des objectifs communs aux deux équipes. Faites en sorte, par exemple, que les deux équipes reçoivent la même commission sur la vente de services. Car il faut que tous aient la même ambition: vendre du service!

Quelques entreprises se sont lancées sur un marché de niche et y prospèrent. Comment ces PME tirent-elles leur épingle du jeu sur des créneaux peu concurrencés mais restreints en terme de clientèle?

Quel est le point commun entre un laboratoire qui fabrique des tests ADN pour animaux, une boutique spécialisée dans les produits de beauté pour peaux noires, un fabricant de hautbois et une entreprise spécialisée dans les filets de protection pour les compétitions de tir à l’arc ? Ces quatre entreprises évoluent sur des marchés de niche. Autrement dit, «des marchés très étroits sur lesquels une entreprise dispose d’une position très forte et relativement protégée».

Mettre en place une stratégie de niche revient à décomposer son marché en petits segments et ainsi à passer d’un marché généraliste et de masse à des marchés de niche. Pour ce faire, il faut analyser l’univers dans lequel l’entreprise évolue, afin d’identifier les opportunités de niche. Il s’agit de réfléchir à la manière de faire évoluer son produit ou son service, pour qu’il réponde à une demande plus spécifique. Un fabricant de gants en latex standard pourra, ainsi, se lancer sur le marché des gants de haute sécurité permettant de protéger les médecins contre les risques de contaminations ou encore sur celui des gants de protection contre les piqûres d’abeilles pour les apiculteurs. Une fonderie pourra, quant à elle, se spécialiser dans les barres de tractage utilisées pour remorquer les gros porteurs dans les aéroports. Les marchés de niche sont intéressants à plus d’un titre.

• Premier constat : les investissements y sont plus limités. L’étude d’un marché de niche, par définition étroit, permet d’identifier assez facilement le potentiel réel de l’activité. Et donc d’adapter au plus juste les investissements.
• Deuxième atout : la clientèle, elle aussi restreinte, est également plus facile à connaître et donc à satisfaire de manière efficace. Les budgets consacrés à la recherche et au développement, au marketing ainsi qu’à la commercialisation peuvent être, quant à eux, optimisés. Trouver une niche sur ses marchés coûte moins cher et entraîne moins de risques que de lancer une innovation ou un nouveau produit.
• Troisième avantage : la concurrence étant moins pressante, le chef d’entreprise dispose de plus de temps pour valider son idée et planifier éventuellement des tests. Sans compter que la rareté de la concurrence a une autre conséquence qui n’échappera à personne : ces marchés offrent, en général, des marges généreuses.

La niche n’exclut pas la croissance

Évidemment, sur un marché de niche, les volumes de vente sont plus faibles que sur un marché généraliste. Pour autant, la niche n’implique pas, loin s’en faut, la stagnation de l’entreprise. Il arrive, par exemple, que des marchés de niche soient tellement lucratifs qu’ils se développent à grande vitesse. Dans ce cas, on observe deux situations:

• soit l’entreprise grossit avec le marché, de même que son carnet de commandes, ce qui lui permet de rester leader sur son secteur;

• soit le développement et les perspectives de croissance sont tels qu’ils finissent par attirer des concurrents de taille importante.

Au-delà de ce phénomène de croissance, vous pouvez, en outre, décider de générer de nouvelles sources de profit, dupliquer son savoir-faire dans d’autres activités et créer ainsi de nouvelles niches, proposer des offres complémentaires ou encore faire de la croissance externe. Quand bien même, un gros concurrent aurait vent de votre « niche » et voudrait s’y aventurer, vous resterez toujours l’initiateur du marché et serez difficile à déloger. Il ne faut pas toujours voir les volumes et les business évidents, il faut parfois accepter de réduire son chiffre d’affaire pour augmenter ses marges.

Vous avez travaillé dur et enfin le client vous interroge sur un business :

• Soit par un appel d’offre formalisé : Avec en premier un « RFI » request for information, un questionnaire sur votre société puis un « RFQ » request for quotation, une demande de cotation
• Soit par une demande de prix par e-mail ou au téléphone.

Dans tous les cas, il faut soigner votre réponse. Il n’est pas question de bâcler le travail maintenant. Il faut prendre un « Appel d’Offre » « AO » comme un projet. Je m’explique ; un « Appel d’Offre » « AO » est abstrait et veut devenir concret. Au passage, vous aurez des décisions à prendre et la mise en œuvre à préparer. En somme, tous les ingrédients d’un projet. Vous devez structurer le projet en phase et mettre en place un comité de projet qui va rythmer l’avancé et contrôler les progrès du projet, et un comité de pilotage qui va arbitrer les éventuels conflits, prendre les décisions et discuter avec le niveau hiérarchique supérieur, si besoin. L’efficacité commerciale doit être portée par la méthodologie.

Pourquoi découper le projet en phases ?

• Pour ordonnancer, coordonnées les différents acteurs, contrôler la démarche et vérifier la faisabilité.
• Pour définir des hypothèses intermédiaires qui seront validées (plus de remise en cause ensuite).
• Pour jalonner le projet et éviter « l’effet tunnel »
• Pour garantir la qualité

La 1ere phase est la préparation du projet : vous devez avoir un environnement propice au développement du projet. Il est donc nécessaire de :

• Aspects humains : vérifier que tous les acteurs nécessaires au bon déroulement du projet seront libres pour les phases de validation.
• Vérifier que toute la documentation nécessaire au projet existe et est à jour.
• Constituer l’équipe projet et de pilotage
• Évaluer vos chances de succès. < de 50% il faut abandonner
• Réaliser un rétro-planning pour vérifier la faisabilité dans les délais

• Date limite de remise de l’offre
• Recherche préliminaire de renseignements
• Décrypter l’AO

• Réaliser un budget pour estimer le coût de la réponse à « l’AO ». Si  > à « l’AO » abandonnez!
• Définir un objectif, (gagner la moitié de l’AO, en profiter pour augmenter les contacts chez le client etc.…)
• Faire des réunions formelles (le Comité Projet) avec une périodicité régulière permet de suivre et de s’assurer du bon déroulement du projet.
• Faire des réunions formelles quand c’est nécessaire avec le Comité de Pilotage permet de prendre les décisions et de contrôler leur application.

La 2eme phase est : la réalisation, l’identification des écarts et l’élaboration de solutions. C’est la phase clef, il va falloir lire entre les lignes et deviner ce qu’il y a derrière cet « AO ». Aucun sujet ne doit rester dans l’ombre.

• Cerner, détecter et qualifier  les besoins du client,
• Comprendre le contenu, identifier les écarts ou les freins,
• Elaborer des solutions pour lever les freins et les écarts,
• Les difficultés doivent être anticipées et gérées,
• Les risques doivent être identifiés et gérés,
• Identifier les circuits de décision chez le client et rencontrer les personnes si vous ne les connaissez pas déjà.
• Organiser une ou plusieurs visites chez votre client avec un émissaire de tous les métiers de votre entreprise qui seront impliqués dans la relation client.
• Faire une réunion avec le Comité de Pilotage avant de passer à la phase 3.

La 3eme phase est : la préparation écrite de la réponse à l’ « AO »

• Valoriser les éléments pertinents
  • Mettre en valeur votre entreprise
  • Rappeler les certifications, les trophées
• Respecter les formes et une neutralité de ton.
• Soigner la présentation du dossier, ça paraît évident mais croyez-moi …
• Faire contrôler la qualité de votre proposition par deux personnes minimum, dont une qui n’a pas participé au projet, sur le fond et sur la forme.

La 4eme phase est : le débriefing des équipes et bilan après réception de la réponse du client.

Il est important de partager avec vos équipes l’épilogue du projet. Vous devez récapituler les faits et aborder la réussite ou l’échec du projet sans tabou. C’est un très bon moyen de fédérer les équipes autour de vous et d’éviter de recommencer les mêmes erreurs, la prochaine fois.

Cette méthode projet a le mérite de structurer la réponse à un appel d’offre, pour en prendre le contrôle et ne plus le subir. Les comités de projet et de pilotage ne sont pas nécessairement des réunions plénières avec la moitié de la société.  Ces comités peuvent être faits en petit comité, 3 personnes suffisent. Prenez l’habitude de travailler avec cette méthode et vous assurerez des réponses pertinentes à vos clients tout en fédérant les acteurs internes de la société.

Tout d’abord, il faut préparer son entretien.

• Quel est l’objectif de l’entretien ?
• Quelles sont les pistes ou hypothèses que je veux valider ?
• Quel message je veux faire passer ?
• Quels sont les besoins du client ?
• Définir les points clés à aborder.

Il faut se renseigner sur le client, rapport annuel, revue de presse, catalogue produit, site web etc.…

(Trouver le juste équilibre entre excès et insuffisance d’informations.)

L’entretien « A la découverte du client »

En premier lieu, il faut rompre la glace. Parlez 5 à 10 minutes de l’environnement de l’entreprise, si le bureau est rempli de photos de rugby posez-lui quelques questions à ce sujet. (Attention à ce que cela ne dure trop longtemps) Faire une présentation brève de soi-même et de son entreprise, et afficher clairement l’objectif de la rencontre. (Prévoyez une liste avec des questions pour ne rien oublier)

Commencez par poser des questions ouvertes, d’abord de contexte puis plus précises :

• Imaginez des questions claires et productives, courtes et relatives à une seule idée :
  • Parlez de l’historique de l’entreprise et essayez de savoir comment elle en est arrivée là. Demandez comment est structuré l’actionnariat, le management, le marché, la concurrence…

A la fin de cette phase, reformulez les informations que vous a données votre interlocuteur. Cela renforcera votre professionnalisme et l’image que le client aura de vous.

Posez des questions fermées et soyez plus précis. (Maintenant que vous en savez un peu plus)

• Imaginez des questions sur les sujets que vous voulez éclaircir. Suivez toutes les pistes que le client a ouvertes. Identifiez les interlocuteurs possibles.
  • Demandez la part du budget consacré au produit. Qui décide ? Comment vont les finances ?…
  • Posez-lui des questions plus précises sur des points qu’il aura abordés pendant les questions ouvertes afin de valider des points clés qui vous intéressent.
  • Enfin abordez clairement le sujet qui vous intéresse,  repérez les zones d’accord possibles, adaptez si besoin votre stratégie
  • Demandez-vous si votre offre est crédible, génératrice de valeur ?

Posez la dernière question : « Y a-t-il une question que j’aurais oublié de vous poser ? (généralement, rire) demandez-lui les noms et numéros de téléphone, adresses e-mail de toutes les personnes dont il vous aura parlé. (Notez-les)

Synthétisez l’entretien  et n’oubliez pas de reformuler avec le client les points essentiels du rendez-vous. Si vous sentez que le client est réceptif et que vous avez été percutant lors de la phase de synthèse de l’entretien, proposez un essai directement. S’il fait des objections, c’est dans la poche !! Il suffira juste de lui répondre en prenant les arguments qu’il vous aura donnés pendant les deux premières phases de l’entretien. Dites-lui bien que cet essai est important car il définira ensuite les besoins et vos recommandations.

Après le rendez-vous, il est impératif d’établir un compte-rendu avec vos notes et souvenirs.  Il comportera  les grandes conclusions tirées de l’entretien, les faits, les données ainsi que les accords de principe que vous avez obtenus pendant l’entretien. Ce compte-rendu doit être propre et professionnel car il faut l’envoyer au client, cela validera tous les accords et servira d’agenda pour le rendez-vous suivant.

Il est important d’essayer de suivre cette méthode lors du premier entretien, un excès de confiance en vous, pourrait vous faire passer à coté d’un beau business. Attention aussi à ne pas vous faire enfermer dans une case trop petite qui limiterait votre champ d’action.