Comment réagir en temps de crise ? Une chose est claire, dans la conjoncture actuelle, se contenter de réduire les coûts n’est pas suffisant. Le chef d’entreprise doit manier trois leviers : les coûts, les volumes et les prix, afin de piloter l’entreprise et de garder un seuil de rentabilité positif. Or, le troisième levier, le prix, est souvent sous géré et sous-piloté. La gestion du plan de crise consiste, la plupart du temps à réduire les prix pour écouler plus de volume. Mieux gérer le prix est un facteur essentiel de la profitabilité. Et, pour y parvenir, il faut appliquer cinq grandes leçons : tenir les prix et réduire les volumes, bien comprendre ce que le client peut payer, ne pas se focaliser sur le low cost, apprendre à gérer au mieux ses remises, enfin, communiquer sur ses prix.
L’urgence de remplir le carnet de commandes peut conduire à sacrifier les marges. Ne paniquez pas ! N’ayez pas le réflexe « promotions, remises, ristournes ». Préférez la fidélisation offensive, maintien du prix et sauvegarde des marges avec en contre partie des services supplémentaires (fidélisant le client bien entendu), à la fidélisation défensive, qui consiste à lâcher facilement sur les prix au prétexte de la crise. Le pilotage des remises est une facette essentielle du prix. De même qu’une hausse de prix de 1 % sans perte de volume se répercute directement par une hausse de rentabilité, une baisse de prix à travers une remise diminue directement le résultat. La question est alors de savoir si la baisse génère assez de volume supplémentaire pour compenser la perte de résultat. Souvent, les hausses de volume qui seraient nécessaires pour contrebalancer ces remises sont irréalistes. L’erreur est de croire qu’en baissant le prix on va gagner plus de volume.
Je citerai comme exemple la société « Apple » qui arrive il y a 3 ans sur un marché mature (le téléphone) avec son « IPHONE » horriblement cher, et qui en vend des millions et qui vient juste de sortir la version « IPHONE 3GS » que les clients vont s’arracher dès les premiers jours. Ils ont choisi un positionnement haut de gamme avec un tarif en conséquence. Quand l’adéquation prix/produit/marché/rêve fonctionne ; il n’y a aucune raison de baisser ses marges. Un 2eme exemple, Nestlé avec « NESPRESSO » qui nous vend à domicile un café presque aussi cher que dans le commerce et qui fait un tabac.
La solution n’est donc pas dans, remise ou pas remise, mais positionnement marketing de l’offre et adéquation besoin/rêve/prix du marché.
Casser vos prix ou trop les gonfler peut vous coûter cher. Pour rester crédible face au client et gagner correctement votre vie, évaluez le juste prix de vos produits. Vous devez connaître vos marges et savoir les calculer, pour le cas échéant en pleine négociation, faire une contre-offre mais pas à l’aveugle.
Votre marge commerciale est un indicateur important de la rentabilité de votre activité. Connaissez-vous votre seuil de rentabilité ? Le point mort ? Savoir les calculer et les prévoir est essentiel pour déterminer à quel prix vous allez vendre une prestation. Ces marges varient suivant les activités.
C’est quoi une marge ? Comment calculer votre marge commerciale ?
- Formule de base pour calculer une marge :
Vente de marchandises :
Marge commerciale = ventes HT de marchandises – coût d’achat HT de ces marchandises
Le coût d’achat est obtenu en ajoutant aux coûts d’achats des marchandises les frais de transport, de stockage, de manutention, d’assurances, etc.
Fabrication de marchandises :
Marge commerciale = vente HT de marchandises – coût d’achat HT de ces marchandises – le coût de transformation des marchandises (taux horaires des machines et au personnel).
Vente de prestations :
Marge commerciale = ventes HT de prestations – coût d’achat HT de ces prestations
Le coût d’achat est obtenu en ajoutant aux achats impliqués par ces prestations les charges courantes que vous avez en permanence à avancer. Pour faire ce calcul, il vous faut donc commencer par estimer le coût d’une journée de travail, toutes charges courantes comprises (frais de location de bureau, communications, documentation, électricité, etc.) en incluant votre rémunération à la journée. Ensuite, multiplier ce coût à la journée par le nombre de jours nécessaires pour l’exécution de la prestation concernée.
Coûts variables :
Les charges d’exploitation (relatives à l’activité quotidienne de l’entreprise) ne varient pas toutes en fonction de l’activité de l’entreprise : certaines charges telles que les assurances, les loyers, les dotations aux amortissements sont des charges fixes. Ces charges fixes sont encore appelées charges de structure. D’autres charges varient proportionnellement à l’activité (ex. : coût des matières, énergie, etc.). Ces charges sont appelées charges variables ou opérationnelles. Un coût variable est un coût fonction de l’activité, il comprend par exemple, le coût des matières premières consommées lors de l’élaboration d’un bien. Il est constitué des charges opérationnelles. Il est donc proportionnel au chiffre d’affaires réalisé. On peut l’exprimer en pourcentage du chiffre d’affaires : le coût fixe, dans une certaine limite, ne dépend pas de la quantité de biens produits, tandis que le coût variable est croissant avec la quantité produite.
Le seuil de rentabilité :
Le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise couvre la totalité de ses charges (sans bénéfice, ni perte). Ce seuil de rentabilité est encore appelé chiffre d’affaires critique, point mort ou point zéro. Le chiffre d’affaires critique est le chiffre d’affaires pour lequel la marge sur coût variable est égale aux charges fixes. Le bénéfice est alors nul c’est-à-dire :
MARGE SUR COUT VARIABLE = CHARGES FIXES.
Charges fixes = Taux de marge sur coût variable X Seuil de rentabilité
Seuil de rentabilité = Charges fixes/Taux de marge sur coût variable
Point mort (en nombre de jours) = Seuil de rentabilité/CA/360
Il est important que vous maitrisiez tous ces chiffres, autrement vous naviguer sans boussole et par temps de crise ce n’est pas recommandé. N’hésitez pas à faire ces calculs plusieurs fois, afin de bien les avoir en tête.
Déterminer un prix
Ce sont les coûts variables qu’il faut prendre en compte et, c’est la marge sur coûts variables qu’il faut déterminer. Si vous prenez en compte la marge commerciale, la chute de la demande conduit à augmenter les prix pour maintenir la marge. L’augmentation du prix sur un marché qui est en réduction, accélère le déclin de la demande. Comprendre votre valeur vous donnera la certitude de garder le niveau de prix. Il est essentiel de comprendre l’importance que le client attache au produit.
Différenciez-vous correctement vos offres ?
A partir d’une offre de base, avez-vous créé vers le bas une offre low cost ? Qui dit low cost dit acceptation par le client de faire un sacrifice. C’est la logique des vols à bas prix : Il faut que le low cost s’affiche comme tel, de façon que le client ne vous demande pas, pour le même prix, le service de votre offre de base. Mais, si vous orientez vos prix vers le bas, pensez aussi à développer une offre supérieure. Sinon le prix moyen risque de glisser vers le bas. Là encore, la différence doit être clairement affichée.
Votre client est prêt à acheter ou à signer un contrat. Reste la négociation finale. Il va essayer de faire baisser la facture… Comment préserver votre rentabilité ? Que répondre à un acheteur déterminé à vous faire plier ?
« Je regrette, mais il va falloir revoir votre offre à la baisse. »
Ce n’est pas simple, surtout si vous tenez à conserver le marché. La négociation commerciale est le lieu de rapports de force et beaucoup de vendeurs s’imaginent, à tort, en position d’infériorité. La faute, entre autre, à la faible différenciation des produits et à l’accroissement de la concurrence étrangère. Prendre du recul est indispensable pour décrypter les stratégies mises en place par le client. Souhaite-t-il une baisse de vos tarifs ? Souvent, il s’agit d’une « demande apparente » derrière laquelle se cache une « demande réelle ». A vous de l’identifier ! Peur de payer plus cher que ses concurrents, de ne pas avoir obtenu le meilleur rapport qualité-prix… les ressorts sont nombreux.
Quelques réflexes à adopter pour défendre le prix et sauver la marge.
- Sachez dire non à une commande
Cette année, plus que jamais, des clients ne vont pas passer l’année ! Il faut rester lucide. Surtout qu’à force de pousser les commerciaux à vendre on les encourage indirectement à ne pas être très regardants sur la solvabilité des prospects. Au manager donc de garder l’œil sur les risques d’impayés avant de valider les prises de commande.
- Évitez le syndrome des « commodités »
Prenez garde à ne pas faire de vos produits des marchandises de base pour lesquelles seul le prix fait la différence. Si, dans la négociation, vous vous laissez embarquer par un acheteur malin qui banalise votre offre, celle-ci devient interchangeable. Attention, danger ! Ce client pourra vous zapper à tout moment. Rappelez-vous : vous ne serez pas plus respecté après avoir cédé. Vous vendez quelque chose d’unique. La « crise » ne doit pas servir de prétexte pour dévaloriser votre offre, produit, service ou prestation.
Plus vous offrez de valeur, moins le prix compte. Que veulent vraiment vos clients ? Un accroissement de leurs ventes, une productivité meilleure, des profits élevés, le moins de soucis possible. Si vous savez satisfaire l’une de ces aspirations, le prix joue un rôle moindre. C’est par la valeur et non par le prix que vos commerciaux doivent séduire les clients. Votre offre a de la valeur, ne la bradez pas ! Mettez en avant l’utilisation du produit ou du service dans la durée.
- Tenez les prix et réduisez les volumes
Si, dans une situation de hausse du marché, vous avez le choix d’augmenter ou le prix ou le volume, la première option est toujours la plus rentable. Si vous avez le choix d’augmenter ou la cadence de vos usines ou le prix à capacité de production égale, augmenter le prix sera toujours la solution la plus profitable. Que faire, en revanche, si un produit ne se vend plus parce qu’il n’y a plus de demande ? C’est quand vous maintenez vos prix tout en baissant votre volume que l’entreprise reste la plus profitable. Aujourd’hui, les grands constructeurs automobiles sont dans cette logique : ils préfèrent maintenir les prix. C’est extrêmement important en terme de marge. Dans un marché qui se rétracte, vous avez intérêt à rester profitable, en diminuant le volume et en maintenant le prix.
- Communiquez sur vos prix !
Si vous êtes leader sur un segment de marché, c’est vous qui faites le prix. Si vous le baissez, le numéro deux va être plus enclin encore à faire de même. Les industriels qui contrôlent une part importante d’un marché sont responsables de la qualité de leur filière. Ils donnent le « la » en matière de prix. Encore faut-il donner une idée de la valeur de ses produits. Combien de fois, dans les univers B to B, les industriels ne disposent pas des bonnes listes de prix et ils s’étonnent que les prix de leurs concurrents chinois ou indiens fassent référence.
L’entreprise stabilise-t-elle le « buzz prix » sur son segment de marché avec un message
tarifaire clair ? Si l’entreprise cache ses prix, elle ne doit pas s’étonner que l’anarchie règne dans son secteur ! Donnez une idée claire de la valeur de vos produits.